Tätä On Lean
"Virtaustehokkuudessa ei ole kyse arvoa tuottavien toimintojen nopeuttamisesta (esim. parturin hiusten leikkaamiseen käyttämä aika). Kyse on arvon siirron tiheyden maksimoinnista ja arvoa tuottamattomien toimintojen karsimisesta. (ei turhaa arvoa tuottamatonta odotteluaikaa parturissa) -- Mikä on oikea nopeus asiakkaalle? Mikä on oikea nopeus työntekijälle? Tarkoitus on maksimoida asiakkaan saama arvo löytämällä oikea tasapaino. " (s. 28) 4. Kolme ongelmaa Leanissa Ongelma 1. Leanin määritelmissä on eri abstraktiotasoja. Se voidaan käsittää a) filosofiana, kulttuurina, arvoina, elämäntapana jne. b) parannuskeinona, laatu- tai tuotantojärjestelmänä jne. tai c) menetelmänä, työkaluna, tuhlauksen poistamisena jne. Kun lean määritellään vain joukoksi menetelmiä (matala abstraktiotaso), ollaan vaarallisilla vesillä. Tällöin sovellettavuus yli toimialarajojen ja erilaisten organisaatioiden kärsii pahasti. Alun perin toisenlaiseen ympäristöön ja tarpeeseen luodut menetelmät eivät välttämättä toimi uudessa yhteydessä ja näin koko lean hylätään ilmeisen heikoin perustein (vähän sama kuin hylkäisi koko työkalupakin yritettyään avata ruuvin vasaralla. )
Kannatti lukea: Tätä on Lean: Ratkaisu tehokkuusparadoksiin
Ongelma 2. Lean keinona eikä tavoitteena. Tässä kannattaa palata kysymykseen siitä, mikä tuottaa arvoa. Yhtäkään työkalua ei pitäisi ottaa organisaatiossa käyttöön ilman, että osataan vastata kysymykseen siitä, miksi se otetaan käyttöön. Vastaukseksi ei riitä "koska Toyotakin tekee niin. " Ongelma 3. Lean on kaikkea hyvää ja kaikki hyvä on leania. Kaikkea itsestään selvästi hyvää ei pitäisi pitää leanina. Sellaiset lausahdukset kuin "aiomme laajentaa ja vahvistaa asiakaskeskeisyyttämme" tai "uusi toimintastrategiamme on tehdä jatkuvia parannuksia", eivät kerro yhtään mitään, koska ne eivät todellisuudessa ole valintoja ensinkään. Mikä organisaatio ei jatkuvasti yrittäisi parantaa toimintaansa? Tässä ajattelussa on vahvoja yhtymäkohtia Kimin ja Mauborgnen vuonna 2004 lanseeraamaan Sinisen meren strategiaan, jossa korostetaan sitä, että aidosti strategiset valinnat vaativat raakaa ja käytäntöön vietyä (arvo)työtä; asiakkaille arvokkaiden ja kilpailijoista erottavien toimintojen luomista ja lisäämistä sekä arvoa tuottamattomien toimintojen vähentämistä ja poistamista.
- Käyttöehdot - MyHeritage
- Ensihoidon operatiivinen johtaminen 30 op - XAMK
- Tom of finland turku näyttely
- Tätä on lean green
- Himos juhannus esiintyjät
- Puerto de la cruz sää tänään
- Tätä on lean left
- Langattomat kuulokkeet test.html
- Oulun lukiot keskiarvo 2017 football
- Suur savon sähkötyö oy meaning
Yrityksen tai organisaation tehtävänä on tuottaa asiakkaille ja itselleen arvoa. Työn suorittamiseen kuluu aikaa. Tätä aikaa kutsutaan läpimenoajaksi (Lead Time). Läpimenoaika pitää sisällään arvoa lisäävää (Value Added Time) ja ei-arvoa lisäävää aikaa (Non Value Added Time). Arvoa lisäävällä ajalla tarkoitetaan niitä asioita, joista asiakas on valmis maksamaan suoraan tai epäsuorasti. Ei-arvoa lisäävä aika on arvoa lisäävän ajan vastakohta. Läpimenoajan ja arvoalisäävään ajan suhdetta kutsutaan virtaustehokkuudeksi tai prosessin jaksoajan tehokkuudeksi (PCE, Process Cycle Effenciency). Läpimenoajan pidentyessä aikaa käytetään muuhunkin kuin arvon tuottamiseen asiakkaalle. Resurssien käyttö ei rajoitu enää asiakastarpeeseen vaan enenemissä määrin ei-arvoa lisääviin asioihin. On huomattava, että tuottipa työ asiakkaan silmissä arvoa tai ei, tarvitsee työn tekeminen resurssit. Yrityksen resursseja käytetään mm. varastojen, ajan ja tarvittavien resurssien hallintaan. Olemassa olevien resurssien sitoutuessa ei-arvoa lisäävään työhön laskee työn tuottavuus.
Miksi jätämme jotain tekemättä? Tämän ajattelutavan on kiteyttänyt mainiosti kirjailija Harlan Ellison: "You are not entitled to your opinion. You are entitled to your informed opinion. No one is entitled to be ignorant. " 2. Asiakkaan tarve määrittelee sen, mikä on arvokasta Asiakkailla on välittömiä ja välillisiä arvoja. Niiden toteuttamisen tärkeysjärjestyksen määrittelevät yrityksen strategiset valinnat. 3. Keskity virtausyksikköön ja sen läpimenoaikaan prosessissa eli virtaustehokkuuteen Virtausyksikkö on esimerkiksi selkäkipujen takia työterveyteen hakeutuva ihminen. Läpimenoaika tarkoittaa järjestelmän rajojen määrittelystä riippuen esimerkiksi sitä, kuinka kauan selän kuntoon saaminen kestää. Mitä paremmin tarvetta tyydyttävän organisaation prosessit on määritelty tuottamaan arvoa virtausyksikön näkökulmasta, sitä virtaustehokkaampaan toiminta on. Lyhin läpimenoaika ei ole kuitenkaan (etenkään ihmisistä puhuttaessa) absoluuttisesti paras vaihtoehto, koska välittömän arvon lisäksi voi olla perusteltua tuottaa asiakkaille myös välillistä arvoa.